تتضمن محاسبة المسؤولية إعداد تقارير منفصلة للإيرادات والمصروفات لكل مركز مسؤولية في الشركة. القيام بذلك يحسن إدارة العمليات. على سبيل المثال ، يمكن تخصيص تكلفة الإيجار للشخص الذي يتفاوض ويوقع على عقد الإيجار ، في حين أن تكلفة راتب الموظف هي مسؤولية المدير المباشر لذلك الشخص. ينطبق هذا المفهوم أيضًا على تكلفة المنتجات ، فلكل جزء مكون تكلفة معيارية (كما هو مدرج في قائمة السلع الرئيسية وفاتورة المواد) ، والتي تقع على عاتق مدير المشتريات للحصول على السعر الصحيح. وبالمثل ، فإن تكاليف الخردة التي يتم تكبدها في آلة تقع على عاتق مدير المناوبة.
باستخدام هذا الأسلوب ، يمكن تخصيص تقارير التكلفة لكل مستلم. على سبيل المثال ، سيتلقى مدير خلية العمل بيانًا ماليًا يحدد فقط التكاليف التي تكبدتها تلك الخلية المحددة ، بينما سيتلقى مدير الإنتاج بيانًا مختلفًا يحدد تكاليف قسم الإنتاج بأكمله ، وسيتلقى الرئيس واحدًا التي تلخص نتائج المنظمة بأكملها.
كلما تقدمت في الهيكل التنظيمي ، من الشائع العثور على تقارير مسؤولية أقل يتم استخدامها. على سبيل المثال ، قد يتم تكليف كل شخص في القسم بتكلفة منفصلة ، وبالتالي يتلقى كل فرد تقريرًا يفصل أدائه في التحكم في تلك التكلفة. ومع ذلك ، عند استخدام نهج مركز الربح الأكثر تعقيدًا ، يتم عادةً تجميع هذه التكاليف معًا في مجموعة التكاليف التي يمكن أن ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالإيرادات من منتج معين أو خط إنتاج معين ، مما يؤدي إلى مراكز ربح أقل من مراكز التكلفة. بعد ذلك ، على أعلى مستوى من مركز المسؤولية ، وهو مركز الاستثمار ، يقوم المدير باستثمارات قد تتقاطع مع خطوط الإنتاج بأكملها ، بحيث يتم الإبلاغ عن مركز الاستثمار عند الحد الأدنى من مستوى منشأة الإنتاج بأكملها. وبالتالي ، هناك توحيد طبيعي في عدد تقارير المسؤولية التي تم إنشاؤها بواسطة قسم المحاسبة حيث يتم استخدام أشكال أكثر تعقيدًا من تقارير المسؤولية.
