تُستخدم الإدارة القائمة على النشاط (ABM) لتحديد ربحية كل جانب من جوانب الأعمال التجارية ، بحيث يمكن ترقية هذه المجالات أو التخلص منها. القصد هو تحقيق منظمة أكثر دقة مع مستوى أعلى من الربحية. يتم اشتقاق المعلومات المستخدمة في تحليل ABM من التكلفة المستندة إلى النشاط ، حيث يتم تخصيص التكاليف العامة العامة لكائنات التكلفة بناءً على استخدامها لسائقي النشاط. كائن التكلفة هو أي شيء تريد الشركة جمع معلومات التكلفة حوله ، مثل العمليات والعملاء والمنتجات وخطوط الإنتاج ومناطق المبيعات الجغرافية. عدة أمثلة على كيفية استخدام ABM هي:
لتحديد الربحية الإجمالية للعميل ، بناءً على مشترياته ، ومرتجعات المبيعات ، واستخدام وقت قسم خدمة العملاء.
لتحديد الربحية الإجمالية لمنتج جديد ، بناءً على مبيعاته ومطالبات الضمان ووقت الإصلاح المطلوب للبضائع المرتجعة.
لتحديد الربحية الإجمالية لقسم البحث والتطوير ، بناءً على الأموال المستثمرة ونتائج المنتجات الجديدة المطورة.
يمكن أيضًا نقل المعلومات المستمدة من تحليل ABM إلى نماذج وميزانيات التنبؤ الخاصة بالشركة ، مما يمنح الإدارة فكرة أفضل عن الآفاق المستقبلية للأعمال.
تكمن مشكلة ABM في افتراضها الأساسي أن جميع فوائد وتكاليف كائن التكلفة يمكن ترجمتها إلى شروط نقدية. على سبيل المثال ، قد تؤدي نتيجة تحليل ABM إلى استنتاج مفاده أنه يجب تخفيض مكان العمل إلى خاصية منخفضة الدرجة من أجل توفير المال ؛ في الواقع ، تعد مساحة المكتب المربي الحيوانات مفيدة لجذب المجندين إلى الشركة.
للسبب نفسه ، قد يكون من الصعب تطبيق ABM على التفكير الاستراتيجي. تكمن المشكلة في هذا المجال في أن الاتجاه الاستراتيجي الجديد قد يكون مكلفًا للغاية على المدى القصير ، ولكن لديه احتمالات لمكاسب طويلة الأجل يصعب تحديدها في إطار تحليل ABM.
للسببين المذكورين ، لا يمكن استخدام المعلومات الناتجة عن تحليل ABM لدفع جميع قرارات الإدارة - إنها ببساطة معلومات يمكن إدراجها بعد ذلك في السياق العام لكيفية تشغيل المنظمة. وبالتالي ، فهي إحدى أدوات القرار العديدة التي يمكن للإدارة استخدامها.
